自1995年以来，曾以35%的油烟机市场占有率一直稳居行业第一的K品牌，在经历了连续7年的行业第一后，于2003年首次被T品牌超越后，2004年再次被B品牌超越。

为什么如此强大的K品牌却连续遭遇市场的寒流呢？
原来竟然是被众多企业视之为“救命稻草”的分销模式DRP变革惹的祸！

在2002年T品牌在销售额上开始逼近K品牌时，为了迎战迎头赶上的T品牌，K品牌经过市场调研，认为主要是分销渠道竞争力不如T品牌，最后的决议是：实施分销模式变革，上DRP，可以极大的提升企业竞争力。于是，K品牌在行业中第一家开始了轰轰烈烈的DRP变革。然而，由于此时正与T品牌等对手处于竞争的胶着状态，在K品牌大力变革渠道时，T品牌等强势品牌和对手便开始大力抢点K品牌的市场份额。于是，2003年，T品牌超越了K品牌成为行业第一。而此时，正快速推进的DRP变革因市场下滑而遭遇区域市场的推进阻力，而DRP的变革受挫又加剧了市场的再次下滑。2004年，K品牌的市场份额依然上升不明显，而其它的对手也在虎视眈眈，意欲瓜分其份额。“屋漏偏逢连夜雨”的K品牌，为了止血和挽住下滑的市场份额，曾经轰轰烈烈的DRP不得不暂时搁置……

DRP，Distribution Resource Planning的简称，也叫分销资源计划，其狭义含义，是指对分销网络上的库存进行计划和管理，主要包括订单、库存、财务往来等方面。广义的DRP系统，在对分销链上的库存、销售订单进行管理的基础上，还加入了财务管理、客户关系管理、物流管理等方面的功能。简单地说，管理的范围从企业的销售到代理商，再到分销商，把各地的仓库库存和物料调度管理起来的系统就叫分销资源计划，简称DRP。

对于产销一体化的想做大做强的企业和批发型商贸企业来说，DRP是不可或缺的。

DRP的应用，一方面，可预测未来的库存和订货需求，控制销售费用，减少渠道营销费用，加强对应收账款的控制；另一方面，可大大提高营销方面的业务处理效率，降低员工工作强度，提高信息传递的效率和准确性。

但是，现实的状况是，并不是所有实施DRP变革的企业都能够成功，不少企业还由此开始加速死亡。

实际上，我们知道，DRP作为分销管理系统一般是发展到一定规模的企业为了规范分销体系特别是加强对销售分支机构的控制而采取的一种管理方式。

但是：
为什么众多没有上DRP的企业总是跃跃欲试?
为什么众多正在上DRP的企业最后无功或返半途而废？
为什么众多现在已上DRP的企业日子会更难过?

众多实施了DRP变革的企业最后的结果，不是“早死”就是“磨死”，没有实施DRP变革的却又在前仆后继，好象谁也不愿“等着死”。

DRP分销模式变革一度成为企业不能承受发展之痛的“生死结”！
真的是DRP的错吗？

其实，DRP作为一个系统本身并无对错之分，错的是进行变革的时机和方法。

实施DRP的企业，就像一个武士想成为职业剑客一样，关键就是要解决三大判断和选择问题，只有这样，才可以真正成为一个有着自己独家功夫而行走江湖的“职业剑客”。

首先，你得慎重判断自己现在是否合适用剑。如果自己现在是在巷道中作战，也许最理想的武器就是匕首或铁手套；如果自己所擅长的是长拳，就没有必要削足适履硬去舞剑；如果对手用的就是倚天剑，此时最好就用屠龙刀。因此，是否用剑，慎之选择。

第二步，你要能准确的挑选出最合适自己用的剑。不是任何人一开始就可以用武当掌门的剑，也不是每一个人都可以舞动倚天剑。因此，找到合适的铸剑者，打造一把合适自己的剑，这是关键。

第三步，你得研习最能发挥自己水平也最能杀敌的剑法。有了合适的剑之后，就是要根据自己的用武之地、对手水平和本身内力等研习最能发挥自己水平也最能杀敌的剑法。不是每一个人都可学会所有剑法，也不是每一个人在舞剑时都可以使出自己的全部内力，更不是每一个人都可以把所有对手都打死。如果追求完美的话，一是可能自己什么剑式都不精，二是容易“走火入魔”，三是没有对手的“剑客”最后会“闷死”。

你现在是否合适用剑？
虽然DRP分销模式是个好东西。但是，现实的状况是，并不是所有实施DRP变革的企业都能够成功，不少企业还由此开始加速死亡。就像并不是所有的武士都合适用剑一样。也许有些武士用刀更能杀敌。
正因为DRP实施变革有着巨大的风险，因此，我们认为，并不是所有实施DRP变革的企业都能成功。

要想DRP成功变革，必须具备一定的必要条件：
1、企业已经过了生存期，进入到发展阶段；经营管理水平也上了一定台阶；全国销售分支机构的发展有了一定的基础；企业的市场情况处于平稳发展阶段；这些是最重要的必要条件。如果企业处于市场开发时期；企业的市场竞争处于一种胶着状态；企业体质还相对较弱；在这些情况下，实施DRP往往是“凶多吉少”，不是“一蹶不振”就是“一败涂地”。

就像厨具行业曾经的第一品牌K品牌，在竞争对手T品牌经过苦炼内功后，迅速在市场表现上发力，逼得K品牌市场份额不断下滑；同时，由于企业曾经忽视了新品的开发和品牌的强化，又加速了这种颓势。很快的，T品牌在销售规模上超过了K品牌。在这种不利情况下，为了迎战迎头赶上的T品牌，K品牌经过市场调研，认为主要是分销渠道竞争力不如T品牌，最后的决议是：上DRP，可以极大的提升企业竞争力。于是，为了提升企业的分销渠道的竞争力，K品牌在行业中第一家开始了轰轰烈烈的DRP变革。然而，由于此时正与T品牌处于竞争的胶着状态，在K品牌大量调整渠道的时候，T品牌及B品牌等自然抢占了K品牌的市场份额。最后的结果，为了止血和挽住下滑的市场份额，曾经轰轰烈烈的DRP不得不暂时搁置。

2、企业自身必须有相关的技术和人员支撑。一方面是指拥有一定的网络和软件技术及其人员，另一方面就是要拥有较强的营销技术和人员。也就是企业在网络和软件水平储备上，当然水平越高越好，但如果没有，也必须具有能够识得出软件提供商的软件结构好坏和软件人员水平的高低。否则人家一走，就什么也不会用了，根本无法实现知识的转移。第二，企业在营销技能和水平上，要有相对较强的储备，可能在思路、规划和结构上不及营销咨询公司，但在某些方面如及时发现问题、提供解决建议、与企业资源相结合等方面绝对要有主见。

3、公司最高决策层要有相应的理念。这种理念不仅仅指DRP变革的意愿，还有DRP的作用认识、以及做好迎接可能挑战和防范风险的准备、强烈推进的决心、力度及策略等等。毕竟，高层才是决定DRP推行的最强大的指挥和决策力量。