前言
　　市场经理，包括区域市场经理，和销售部同事一起共同组成了企业的营销核心团队和组织架构，尤其是全国性的大中型企业更是如此。一个有趣的现象是：市场部作为企业营销机器中的一个零部件，其效用往往并不那麽直观和明显，甚至说不清道不明，不少市场经理特别是区域市场经理辛辛苦苦，但时常感到彷徨、愤懑，他们大多在组织结构、宏观策略上没有什麽“话语权”，似乎只能作被动的适应。相比之下，销售经理的目标直白的多，虽然当今企业管理不断改进，考核的指标也越来越复杂，但考核销售经理最主要的内容——量化的销售数据，无论什麽类型企业，一直都没有变化。 
问题初探
　　随着我国市场经济发展的持续深入，一个问题也越来越突出——竞争比打仗还凶，生意变得越来越难做，改革之初那会在地上随处拣钱的日子一去不复返了。不但大众消费品行业如此，不少针对商业客户的行业也如此。企业的重心，传统销售工作也越来越难做了，所以“市场”这个工作岗位应运而生了。市场人搞宣传、做促销，目标是拉动最终消费需求——增加拉力，以同传统的销售推力结合成组合拳，以期增加威力。 
　　乐于而且有能力精耕全国市场的大中型企业，基本都会在各个大区设立区域销售分部的同时设立对应区域市场团队来执行和策动区域市场工作，并配合销售同事，完成区域分部的主要任务——销售指标的完成。相对于销售经理较为直白的销售指标，区域市场经理的工作可不太容易用数字来考核。即使有一些企业把区域销售经理的销量利润指标同时也作为区域市场经理的目标，但显而易见，即使这个销售经理能力差、指标搞不好并不等于同区域的市场经理也不行。 
　　区域市场部的工作职责说起来颇复杂又有点似似而非。这主要因为不同企业看待市场人员的作用也不同。 
　　一些特别重视市场工作的企业，市场经理肩负的担子委实不清。其市场人员专业的职责——从营销工作的4P（产品、价格、渠道、促销）四方面：产品（涉及消费者研究、品牌建设的方面）、促销（当然不用多说了）都是其主要职责；渠道工作，若别是零售渠道的规划及促进也是市场部的重点（当然这同时也是销售人员的主要工作）；剩下只有价格，市场人没有过多染指。市场人要涉及4P中的3P！而且这些都不好用几个数字来考核。 
　　但是，也有不少企业，对于市场人员特别是区域市场人员究竟该干什么？发挥那些关键作用？实际上搞不清，弄不明。这些企业似乎也明白，在当今时代，光靠销售人员去推已解决不了问题，好像也需要市场人员得干点什麽，但这些企业不知道！ 
　　上述这两类企业我都亲身领教过，内心颇多感悟。 
　　区域市场经理时常感到困惑、失位。要麽努力应对烦杂的工作，但绩效不好衡量，也不能凭几个简单数字就得到认可；要麽时常迷失方向，不知朝何处发力。他们如何才能被承认，自我实现之路又该怎样走呢？ 
关键能力
　　人的业务知识、经验，通过时间的延续就可以得到累加，如同你想学4P，只要你每周都花时间去学，1P、1P的了解，你总会知道这4P的来龙去脉，甚至时间也用不了一年半载。只要不是弱智，正常人做到这一点不难！ 
　　我们见到太多令人感叹的例子：不少市场人员勤勤恳恳、忙忙碌碌，时间一年一年过去了，他们的业绩的进展、职务的升迁似乎总不如愿，他们往往并不缺少业务经验，但得不到高度承认；说说空降兵，这些人业务素质、学历等硬件无需多言，但自从“降落”到民营企业而水土不服的例子实在太多了；再说说企业的老人，面对组织结构、营销策略的急剧变化、青出于蓝而胜于兰的态势彷徨失措、乃至愤而辞职的例子也数不胜数了。这些人都不缺少业务经验，但问题何在呢？诚然，市场经理面对艰难的发展之路：我国市场经济处在初期，市场复杂，变化剧烈，竞争残酷；企业生存委实不易，行业第一、第二的领头羊也不例外，别看暂时风光，说不定那天就发生自有落体下降；各类企业都有不少组织结构问题、所谓“以人为本”的口号最好不要简单理解，营销人员尤其是市场人员更得如此。而你作为企业中层区域市场经理，改变大环境的可能型恐怕不太大。 
　　但从另一方面看，也可以积极的适者生存。举个实例：一位老资格经理被调到新成立的渠道发展部时只是一个光杆司令，而且他的顶头上司可能都不清楚这个部门到底该干哪些实事！他也有短时间彷徨，但很快镇定下来，积极的一步一步，几年后他的部门已成为企业里拥有多人的核心部门。