2004年1月，世界五大品牌价值评估机构之一，世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排名第95位。并且，在世界品牌实验室6月出炉的《中国５００最具价值品牌》中，海尔位居榜首，连续三年蝉联中国最具有价值的品牌，其品牌价值高达612亿元。

　　虽然，在７月下旬，由全球最大的品牌咨询集团Ｉｎｔｅｒｂｒａｎｄ推出的《２００４年全球最优１００个品牌》，将海尔排除在外。但是，在人们纷纷质疑评估公与不公之声中，为海尔大为叹息之时，最令人为无可争议的是，海尔已经是中国第一品牌，并且具备了国际化品牌的实力。然而，海尔在国际化品牌中的成功，是有其独特性的。

　　三种模式的对决

　　海尔模式——当地建厂、当地销售、异地树立品牌

　　海尔国际化战略，可以追溯到1991年。当年，海尔开始大量地把家电产品出口到海外，其所采用的策略，就是在美国、德国等　当地建厂，直接在当地打品牌。对于这种国际化思路，张瑞敏曾解说："首先要让(当地)消费者认识有这么一个品牌，然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂，让他们认知海尔，了解到我们产品的内涵。"

　　TCL模式——并购重组，在海外设厂，多品牌

　　TCL在迈向国际化的历程中，其日渐形成了自己的"并购重组"模式。从2002年开始，李东生开始以大手笔的并购，将TCL的国际化做得风生水起。2002年9月，李东生暗渡陈仓，一举拿下德国的施耐德电器的彩电生产线，实现了在欧洲的本地化生产和本地化销售；2003年11月，TCL与法国汤姆逊公司强强联合，缔造全球彩电大王。

　　但是，TCL在“并购重组”时，并没有用到TCL品牌。它在收购施耐德之后，仍然沿用其施耐德的原由品牌；与汤姆逊合并重组，在欧洲和美国市场使用的也不是TCL品牌，而是汤姆逊和RCA品牌。

　　长虹模式——代理销售，无品牌

　　长虹在国际化中，采取的是一种典型的代理销售模式，它通过沃尔玛和APEX在海外销售产品。但是，在销售过程中，没有任何品牌权利和贡献。长虹生产的彩电，没有长虹的标识，只有APEX的标识。并且，APEX卖不动的风险却是由长虹承担的。由此可以看出，长虹的所谓国际化，实际上是一种“伪国际化”，说它“伪”，是因为它与公司在国内市场的早期的生产型企业，没有什么区别：照单生产，完后运走，完全丧失了其品牌。

　　对比海尔、TCL、长虹的三种模式，不难看出海尔在国际化战略中，主要采取的是海外建厂，以异地树立品牌为基础的全球统一品牌策略。 这是一种标准国际化策略，为其全球化品牌打下坚实基础，是海尔国际化品牌成功的根本原因。这种策略的优势是，能够整合企业的内部资源，避免重复建设和自身品牌冲突，有利于“海尔，中国造”的全球品牌形成。但是，这种策略需要有大量的资金做后盾，而且还要求其管理模式灵活，能够适应国际市场复杂多变的环境。并且风险也较大，如果有一个点的品牌经营不好，会对其他的点的品牌经营造成影响，对企业的要求较高。

　　TCL则是采取的海外并购，全球多品牌策略。这种策略的优点是，能够降低风险，如果在某个地区经营不好可以随时撤出，不会影响其他地区的品牌形象。但是不足之处在于，它对TCL全球化品牌贡献较少，不利于建立大TCL品牌，也没有顺应国际化品牌发展趋势。

　　而长虹则采取的是传统国际化战略，通过代理销售模式，来打入国际市场，APEX就曾经代理了其90%的海外市场销售。这种策略的优点是，风险较小，投入资金也少得多。但是，也是一种最没有发展前途的国际化策略，它不能有效的对国际市场消费需求变化的掌握，更不能树立国际品牌。

　　由此可以看出，如果单纯从国际化品牌方面来看，海尔模式无疑是一种最为成功的模式。而国际化品牌，又是企业国际化的第一步。美国的营销专家米尔顿•科特勒，曾到中国来谈过国际化问题，断言品牌国际化是必由之路。然而，作为品牌国际化的成功——海尔模式，并非是每个企业都可以借鉴的。1999年，TCL也曾经尝试过海尔的做法，它在越南开设了第一家境外工厂，经过了很长时间的赔本，最后不得不放弃了此种模式。而海尔采取这种模式，之所以能够取得成功，与海尔所拥有的两大关键资源是分不开的。

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